- Un ROAS moyen de 2,7 peut contenir un dernier palier de budget à 1,1 qui détruit de la marge.
- Un palier se garde tant que son nCAC marginal reste sous la marge à 90 jours d’un client.
- Même rentable, la croissance doit tenir dans la trésorerie : stock payé d’avance et payback des cohortes se cumulent.
1.Le débat se pose au mauvais étage
« On pousse ou on consolide ? » Je refuse d’y répondre en général, parce que la question mélange deux choses de nature différente.
Vendre la société dans trois ans ou la garder vingt, lever des fonds ou non.
Il porte sur le prochain bloc de budget, et il se moque des préférences.
- Un bloc de budget5 000 ou 10 000 € ajoutés, ou non, ce mois-ci
- Un prixles clients recrutés coûtent un certain montant
- Un délaiils se remboursent en un certain temps
- Une trésoreriequi peut, ou non, avancer la différence
À ce niveau, le débat se règle presque seul. Au niveau du chiffre d’affaires annuel, il ne se règle jamais, et c’est celui qui parle le plus fort qui l’emporte.
2.Coût moyen, coût marginal
| Indicateur | Calcul | Quand le budget monte |
|---|---|---|
| Coût moyen | Dépense totale / nouveaux clients | Monte doucement : il intègre encore les premiers clients, les moins chers |
| Coût marginal | Dépense ajoutée / clients ajoutés | Dépasse le coût moyen, et l’écart se creuse vite |
- Premiers eurosl’algorithme touche les personnes les plus proches de l’achat
- Plus de budgetil va plus loin dans l’audience, ou montre la même pub plus souvent
- Enchèresplus disputées, créatives usées plus vite
- Résultatchaque euro achète des conversions un peu moins probables
L’équipe qui regarde la moyenne trouve acceptable un nCAC qui passe de 25 à 35 €, et ne voit pas que ses derniers clients lui coûtent 80 €.
3.Un ROAS de 2,7 qui cache un palier à 1,1
| Budget | CA attribué | ROAS moyen | ROAS marginal | Marge après pub |
|---|---|---|---|---|
| 20 000 € | 80 000 € | 4,0 | départ | 23 600 € |
| 30 000 € | 105 000 € | 3,5 | 25 000 / 10 000 = 2,5 | 27 225 € |
| 40 000 € | 124 000 € | 3,1 | 1,9 | 27 580 € |
| 50 000 € | 135 000 € | 2,7 | 1,1 | 23 575 € |
La marque gagne moins à 50 000 € qu’à 30 000 €, pendant que le rapport mensuel affiche un ROAS moyen de 2,7, bien au-dessus de 1,83.
Le chiffre attribué inclut des clients existants, d’autant plus que le budget monte : le ROAS marginal réel est probablement sous 1,1.
4.La même chose en nouveaux clients
| Budget | Nouveaux clients | nCAC moyen | nCAC marginal |
|---|---|---|---|
| 20 000 € | 800 | 25 € | départ |
| 30 000 € | 1 100 | 27,27 € | 10 000 / 300 = 33,33 € |
| 40 000 € | 1 300 | 30,77 € | 10 000 / 200 = 50 € |
| 50 000 € | 1 420 | 35,21 € | 10 000 / 120 = 83 € |
Le nCAC moyen de 35 € se rembourse en trois mois. Le client marginal à 83 € perd 41 € à 90 jours : sur 120 clients, près de 5 000 € détruits, qu’un réachat exceptionnel sur un an devrait récupérer.
Laissez au moins deux semaines à chaque palier et acceptez du bruit : mesuré sur 120 clients, un nCAC marginal a une marge d’erreur réelle. La marge à 90 jours est posée dans ce que je lis en premier dans les chiffres d’une marque.
5.Le stock est payé avant d’être vendu
Même avec des paliers rentables, la croissance peut vider la banque : compte de résultat et compte bancaire n’enregistrent pas les choses au même moment.
- Commande fournisseuracompte payé
- Expéditionsolde payé
- Transport et entreposageplusieurs semaines sans vente
- Première ventel’argent du client arrive quelques jours plus tard
Le besoin en fonds de roulement (stock + créances clients − dettes fournisseurs) se confond presque avec le stock en DTC : créances quasi nulles, dettes fournisseurs souvent faibles.
- Tracer la trésorerie cumulée d’une cohorte, mois par mois : acquisition et stock en négatif, puis marge des commandes.
- Multiplier son point le plus bas par le nombre de cohortes qui se chevauchent pendant la montée.
- Comparer ce montant au solde bancaire, avant le résultat du mois.
6.Fixer un délai de retour maximal
Le payback : les mois qu’il faut à la marge cumulée d’une cohorte pour rembourser son acquisition. Au-delà du délai maximal, la marque ne finance plus de clients. Je retiens la plus courte de trois contraintes.
Ce qui reste après coussin et stock, sachant que les trous des cohortes se superposent.
Avec six mois de cohortes, un payback à douze mois est une extrapolation.
Plafond à six mois pour une marque de moins de deux ans, même avec une trésorerie confortable.
| Remboursement mensuel | Payback | Cumul au plus bas | Face à 30 000 € |
|---|---|---|---|
| 3 500 € | 3 mois | 10 000 + 6 500 + 3 000 = 19 500 € | Ça passe |
| 1 700 € | 6 mois | 10 000 + 8 300 + 6 600 + 4 900 + 3 200 + 1 500 = 34 500 € | Ça ne passe pas |
Délai maximal de cette marque : trois à quatre mois, écrit à froid, à côté du nCAC cible. Tout palier qui le dépasse redescend sans débat.
7.Quand j’accepte un palier déficitaire
- Lancement d’un produit à fort réachat, déjà visible dans les premières cohortes, avec une trésorerie levée pour ça.
- Fenêtre courte type Black Friday, où les clients payés plus cher recommandent ensuite au plein tarif, vérifié sur les cohortes de l’année précédente.
- Un nom (investissement), un montant plafond, une date de fin.
- Le budget a pris 10 % par semaine pendant deux mois.
- Le ROAS moyen est resté « dans les clous ».
- Personne ne l’a décidé.
- Une ligne par palier de budget du mois dans la revue mensuelle.
- Dépense ajoutée et nouveaux clients ajoutés.
- nCAC marginal, comparé à la marge à 90 jours.
Pour poser ce calcul palier par palier sur votre compte, voyez comment nous pilotons à la marge.
