- Le ROAS seuil vaut 1 divisé par le taux de marge de contribution : c’est un plancher, jamais un objectif.
- Le budget du mois s’arrête au dernier palier de dépense dont le coût marginal reste sous le plafond de nCAC.
- Pour l’année, on fixe un plafond de nCAC et une enveloppe de trésorerie ; la dépense se recalcule chaque semaine.
1.Le seul ROAS qui m’intéresse : le seuil
Quand un fondateur me demande combien dépenser en publicité, je lui demande combien il garde sur une commande. La marge de contribution : le prix HT moins le produit, l’emballage, la livraison, les frais de paiement et les retours.
- Marge d’une commandechiffre d’affaires × taux de marge
- Équilibrecette marge égale la dépense qui l’a fait naître
- ROAS seuilchiffre d’affaires ÷ dépense = 1 ÷ taux de marge
| Taux de marge de contribution | ROAS seuil |
|---|---|
| 50 % | 2 |
| 33 % | 3 |
| 25 % | 4 |
À 25 %, les marques à petit panier découvrent pourquoi leur « bon ROAS de 3 » ne laisse rien sur le compte en banque.
Trop sévère pour une marque dont les clients rachètent.
Qui mélange anciens clients, codes d’influenceurs et achats faits sans la pub.
En dessous, la commande perd de l’argent avant même de parler de fidélité.
2.Du seuil au nCAC cible
Le nCAC divise la dépense publicitaire totale par les nouveaux clients, comptés dans le back-office : les clients fidèles ne peuvent pas embellir le ratio.
Le tableau de cohortes : une ligne par mois de recrutement, une colonne par mois d’ancienneté, la marge cumulée par client.
Une marque qui finance son stock à crédit devrait rester sous trois ou quatre mois.
Ces 15 % sont un réglage de prudence de ma part ; une marque aux cohortes très stables peut le resserrer.
3.Pourquoi le dernier euro coûte plus cher que la moyenne
L’algorithme commence par les personnes les plus faciles à convertir. Chaque euro de plus va chercher des gens moins prêts : la fréquence grimpe, les créas s’usent, les enchères gagnées coûtent plus cher. Le coût moyen mélange tout.
| Dépense | Nouveaux clients | nCAC moyen | Coût marginal |
|---|---|---|---|
| 10 000 € | 400 | 25 € | |
| 15 000 € | 530 | 28,30 € | 5 000 ÷ 130 ≈ 38,50 € |
| 20 000 € | 630 | 31,75 € | 5 000 ÷ 100 = 50 € |
| 25 000 € | 700 | 35,71 € | 5 000 ÷ 70 ≈ 71 € |
À 20 000 €, le nCAC moyen (31,75 €) reste sous la cible de 34 €, mais les 5 000 derniers euros ont acheté cent clients à 50 € pièce. Bon budget : 15 000 €. Je pilote sur le marginal.
La mesure est bruitée : je travaille par paliers de deux semaines. Quand le coût marginal grimpe sans hausse de dépense, je regarde d’abord l’usure des créas.
4.Un budget mensuel fixe ne survit pas au calendrier
La courbe bouge. En novembre, les enchères montent mais les gens achètent plus volontiers. Pour une marque de bijoux, les jours avant la fête des mères décalent la courbe vers le bas.
Il pousse la dépense au-delà du plafond marginal pour « consommer le budget ».
Il coupe la dépense alors que des clients rentables restaient disponibles, et qui auraient racheté toute l’année.
Pour l’année, je fixe le plafond de nCAC et une enveloppe de trésorerie maximale. La finance reçoit une fourchette mensuelle, plus large les mois de saison.
5.Le budget de test se juge comme de la R&D
Jugée avec le même plafond que le reste, la dépense de test est coupée à la première semaine ratée, et le compte finit sur deux vieilles vidéos usées.
- Une ligne à part, avec un montant décidé à l’avance (souvent 10 à 20 % de la dépense).
- Une hypothèse écrite par test : « l’angle douleur bat l’angle bénéfice chez les 35-44 ans ».
- Un budget par créa fixé avant le lancement.
- Un critère de décision écrit.
| Indicateur | Ce qu’il dit |
|---|---|
| Créas testées dans le mois | Le volume du labo |
| Part qui passe les premiers seuils | Taux d’accroche, coût par clic sortant |
| Coût par créa gagnante | Dépense de test ÷ gagnantes ; d’un trimestre à l’autre, il dit si l’équipe créative progresse |
- Lire une journée à petit budget comme un signal sur l’accroche.
- Couper un test d’une journée qui n’a rien vendu.
- Un budget sans critère écrit : un budget d’humeur.
La structure des tests : notre méthode pour tester les créas.
6.L’exemple complet, étape par étape
| Étape | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| 2. Seuil | 1 ÷ 0,50, sur les nouveaux clients du back-office | ROAS 2 |
| 3. Cohortes | 1,3 commande en six mois × 32 € | 41,60 € |
| 4. Plafond et cible | payback de six mois, arrondi | 40 € / 34 € |
| 5. Courbe | dernier palier sous 40 € (≈ 38,50 €), le suivant à 50 € | 15 000 € |
| 6. Test | 15 % de la dépense de recrutement | 2 250 € |
| Total du mois | 17 250 € |
Le mois suivant, on refait les étapes 5 à 7. La marque sait à quelle condition remonter : une créa qui fait baisser la courbe, ou une meilleure marge.
7.Ce que je réponds à l’associé qui veut « 10 % du CA »
La règle est simple à suivre et rassure le banquier, donc je la prends au sérieux avant de la retourner.
| Marque | Marge de contribution | Budget à 10 % | ROAS seuil |
|---|---|---|---|
| A | 50 % | 12 000 € | 2 |
| B | 25 % | 12 000 € | 4 |
Même budget, seuils opposés.
Si la fidélité baisse, il coupe l’acquisition quand il faudrait recruter.
Le budget dépend du CA, qui dépend du budget.
Dépenser 10 % du CA revient à exiger un MER de 10. Pour la marque fictive à 50 % de marge, le plancher sur un nouveau client est un ROAS de 2 : entre les deux, de la croissance rentable reste sur la table.
« Je suis d’accord pour un plafond. Je veux qu’il soit exprimé en euros par nouveau client et en trésorerie : le pourcentage du CA ne mesure ni l’un ni l’autre. »
« On met 10 % du CA. »
- Plafond de nCAC.
- Payback accepté.
- Enveloppe de trésorerie maximale.
- Revue chaque trimestre ; ratio dépense sur CA en bas du reporting mensuel, comme indicateur de contrôle.
Le débat de fond : mon article sur croissance et rentabilité.
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